L'une des plus grandes idées reçues en entreprise est de croire que le meilleur expert technique deviendra naturellement le meilleur manager. Malheureusement, cela se passe rarement ainsi. Un ingénieur talentueux devient responsable technique. Un comptable compétent est promu directeur financier. Un commercial performant se voit confier la direction de l'équipe commerciale.
La promotion semble parfaitement logique. Après tout, cette personne a fait ses preuves. Mais manager des personnes est un métier entièrement différent.
Il y a de nombreuses années, l'expert américain en management Robert Katz a introduit ce qui reste aujourd'hui l'une des idées les plus influentes du management. Il soutenait que les managers efficaces ont besoin de trois types de compétences :
Compétences techniques – savoir comment effectuer le travail.
Compétences humaines – travailler efficacement avec les autres.
Compétences conceptuelles – avoir une vision d'ensemble et penser de façon stratégique.
Ce que beaucoup d'organisations négligent, c'est que l'importance de ces compétences évolue à mesure que l'on progresse dans la hiérarchie managériale.
Au niveau du management de proximité, ce sont les compétences techniques qui comptent le plus. Les chefs d'équipe et superviseurs doivent comprendre le travail, car ils accompagnent les autres, résolvent les problèmes du quotidien et soutiennent leurs équipes. Au niveau du management intermédiaire, l'équilibre commence à changer. Les connaissances techniques restent utiles, mais les compétences humaines deviennent encore plus importantes. Les managers passent alors davantage de temps à coordonner des équipes, communiquer entre services et traduire la stratégie en actions concrètes.
Au niveau de la direction générale, les compétences conceptuelles deviennent essentielles. On attend des dirigeants qu'ils pensent au-delà des opérations quotidiennes. Ils définissent la stratégie, pilotent le changement organisationnel, identifient les opportunités futures et prennent des décisions qui engagent l'ensemble de l'entreprise.
Les connaissances techniques ne cessent jamais d'être utiles. Mais plus on monte dans la hiérarchie, moins la réussite dépend du travail que l'on accomplit soi-même, et plus elle dépend de la capacité à permettre aux autres de réussir.
C'est là que de nombreuses organisations créent, sans le vouloir, ce que j'appelle le « manager accidentel ». Elles promeuvent une personne pour son excellence technique, sans jamais lui donner les compétences de leadership et de réflexion stratégique nécessaires pour le niveau suivant.
Le résultat ? Les managers se retrouvent débordés. Les équipes perdent leurs repères. Les projets perdent leur élan. De bons éléments finissent par se décourager.
Non pas par manque de capacité, mais parce qu'ils n'ont jamais reçu les compétences qu'exige leur nouveau rôle.
J'ai observé ce schéma dans de nombreuses organisations. Qu'il s'agisse d'une start-up, d'une PME, d'une ONG ou d'une multinationale, le défi est remarquablement similaire.
Une leçon que j'en ai tirée est la suivante : les grandes organisations ne se contentent pas de promouvoir les talents. Elles développent leurs managers.
Comme le disait Peter Drucker : « Le management consiste à bien faire les choses ; le leadership consiste à faire les bonnes choses. » Comprendre cette différence peut transformer non seulement des carrières individuelles, mais la performance de toute une organisation.
Selon vous, laquelle de ces trois compétences, technique, humaine ou conceptuelle, est la plus négligée chez les managers d'aujourd'hui ?