Pourquoi tant d'entreprises peinent-elles à croître, même lorsqu'elles disposent d'un produit ou d'un service remarquable ?
Après avoir travaillé sur différents continents, je suis arrivé à la conviction que la plupart des organisations n'ont pas un problème d'idées. Elles ont un problème d'exécution.
J'ai vu des organisations dotées de personnes talentueuses, de dirigeants ambitieux et de véritables opportunités de marché échouer malgré tout, tout simplement parce que les fondations nécessaires pour soutenir la croissance n'étaient pas en place.
Les signaux d'alerte sont souvent les mêmes. Les objectifs sont flous ou changent constamment. Les équipes travaillent en silos, avec peu de coordination. La prise de décision est lente car les responsabilités ne sont pas clairement définies. Les managers passent leurs journées à éteindre des incendies plutôt qu'à diriger. Les projets dérivent car personne n'a une vision claire de leur avancement, et les risques ne sont discutés qu'une fois devenus des problèmes coûteux. Aucun de ces symptômes n'apparaît généralement du jour au lendemain. Ils se développent progressivement à mesure que l'organisation grandit.
Pour de nombreuses start-ups et PME d'Afrique de l'Ouest, le parcours suit souvent un schéma similaire. L'entreprise démarre avec une excellente idée, un fondateur passionné et une petite équipe qui communique de manière informelle. Les décisions sont rapides, chacun met la main à tout, et la croissance vient naturellement.
Puis l'entreprise se développe.
Cinq employés deviennent vingt. Vingt deviennent cinquante. De nouveaux clients arrivent, davantage de fournisseurs doivent être gérés, la trésorerie se tend et les projets se complexifient.
Les systèmes qui fonctionnaient à ses débuts commencent à craquer.
Un autre défi que j'observe régulièrement est la montée du « manager accidentel ». Un excellent ingénieur, comptable, technicien ou commercial est promu à un poste de management parce qu'il excelle dans son métier. Mais manager des personnes exige un tout autre ensemble de compétences.
Diriger des équipes, définir des priorités, gérer la performance, résoudre des conflits, planifier des projets et prendre des décisions stratégiques sont rarement des compétences que l'on acquiert seul, naturellement. Sans un accompagnement adapté, même les professionnels les plus compétents peuvent se retrouver en difficulté.
Ce ne sont pas des défis propres à l'Afrique de l'Ouest. Que l'on soit à Abidjan, Accra, Londres ou Singapour, les entreprises en croissance traversent souvent la même transition. La différence, c'est que les entreprises opérant sur des marchés en développement doivent souvent composer avec des pressions supplémentaires telles que des contraintes d'infrastructure, une complexité réglementaire, une pénurie de compétences et un accès plus limité au financement.
Prenons l'exemple de WeWork. Ce n'est pas un manque de vision qui a mené l'entreprise au bord du gouffre. C'est une croissance rapide, sans gouvernance solide, sans systèmes durables et sans discipline financière suffisante.
Cette leçon s'applique que votre entreprise compte dix employés ou dix mille.
Une croissance sans structure finit par créer de la complexité. Une complexité sans bon management finit par créer du risque.
En tant que Chartered Manager britannique (CMgr MCMI) et professionnel certifié PMP® en gestion de projet, fort de plus de dix ans d'expérience internationale, j'aide les organisations à renforcer les fondations qui permettent une croissance durable.