Les organisations promeuvent-elles toujours les meilleurs leaders, ou simplement les personnes les plus douées pour plaire à ceux qui détiennent déjà le pouvoir ?

La théorie du management suggère qu'il s'agit là d'un risque organisationnel bien réel. Lorsque les promotions ne reposent plus principalement sur une contribution mesurable, elles peuvent facilement se laisser influencer par la familiarité, la loyauté personnelle, l'approbation systématique et la visibilité.

On l'observe à travers la gestion de l'image de soi (impression management), où les employés façonnent soigneusement la perception que les dirigeants ont d'eux. On l'observe aussi à travers la théorie de l'échange leader-membre (Leader–Member Exchange), où les managers construisent naturellement des relations plus étroites avec un cercle restreint de confiance. Et on l'observe enfin à travers le biais de similarité, où les dirigeants peuvent favoriser les personnes qui pensent et se comportent comme eux.

Ajoutez à cela la flatterie et les jeux politiques internes, et la performance réelle peut rapidement passer au second plan.

Il en résulte qu'une personne moins compétente peut obtenir le poste. Mais le danger le plus grave ne réside pas dans une simple promotion discutable. Il réside dans le remplacement progressif de la méritocratie par ce que j'appellerais une « copinocratie » : un système dans lequel la familiarité, la loyauté personnelle et la proximité avec le pouvoir pèsent plus lourd que la compétence et les résultats.

Et ce n'est pas le message que les dirigeants devraient vouloir transmettre à l'ensemble de leur organisation.

Lorsque les collaborateurs constatent que l'approbation systématique ou (l'esprit de copinage) est récompensée, ils apprennent rapidement que remettre en question une décision peut être risqué pour leur carrière. Avec le temps, la sécurité psychologique s'affaiblit, la pensée de groupe se renforce, et les dirigeants finissent entourés de « béni-oui-oui » qui leur disent ce qu'ils veulent entendre plutôt que ce qu'ils ont besoin d'entendre.

L'histoire nous a montré les dangers plus larges des cultures qui découragent la contestation. La catastrophe de la navette Challenger et l'effondrement d'Enron ont tous deux illustré les conséquences d'environnements où les questions difficiles et les signaux d'alerte étaient ignorés ou étouffés afin de préserver le discours dominant. Des dynamiques culturelles similaires ont également été observées dans le scandale du Dieselgate chez Volkswagen, où la pression organisationnelle et la réticence à remettre en question les décisions ont contribué à un grave manquement à l'éthique d'entreprise.

Bien entendu, construire des relations, être visible et comprendre les jeux politiques internes sont des compétences professionnelles tout à fait légitimes. Mais elles doivent venir en appui de la compétence, non la remplacer.

Pour moi, les décisions de promotion devraient reposer sur trois éléments : la capacité de la personne à produire des résultats, son intégrité, et son courage à remettre en question, avec respect, les mauvaises décisions lorsque cela compte vraiment.

Les promotions font bien plus que pourvoir des postes vacants. Elles montrent à l'ensemble de l'organisation quel type de comportement est valorisé et récompensé.

Ainsi, avant d'approuver la prochaine promotion, les équipes dirigeantes devraient se poser une question honnête :

Choisissons-nous la personne la mieux équipée pour diriger, ou simplement celle la mieux équipée pour plaire ?